Mais que concorrência e falta de empregados qualificados, a sucessão é o principal desafio das empresas familiares. Dados do Sebrae apontam que a ausência de planejamento sucessório é responsável pelo desaparecimento de 67% das empresas familiares na segunda geração de administradores e pelos 86% que não sobrevivem à terceira.

A Padaria América é daquelas empresas que usam planejamento e organização para fugir das estatísticas. Os irmãos Eduardo e Andrea Engelhardt representam a quarta geração de administradores da confeitaria. A empresa foi fundada pelo bisavô deles em 1913, que ficou à frente dos negócios até 1957, quando Ewaldo Engelhardt, conhecido como Bruda, assumiu o empreendimento até a década de 1990, quando iniciou o processo de sucessão aos netos. “Foi uma transição tranquila. Temos outros irmãos que não se interessaram em trabalhar na padaria e, assim que foi possível, negociamos a parte de cada um”, relembra Eduardo.

Nem sempre é assim. “Levar brigas familiares para o âmbito empresarial é uma das principais causas para a implosão de um negócio”, afirma o advogado especialista em Direito Empresarial e Psicologia Organizacional Carlos Alexandre Perin.

Antecedência

O advogado explica que, para repetir o êxito obtido pela Padaria América, o primeiro passo é saber separar o que são assuntos de família e o que diz respeito à empresa. Tendo isto em mente, a recomendação é planejar a sucessão com bastante antecedência, como fez a família Engelhardt, que preparou a atual gestão por cerca de oito anos. “O fundador deve estipular um prazo para ele passar a administração para um herdeiro. Neste meio tempo, deve garimpar o sucessor com mais vontade, aptidão e preparo técnico. É um processo que deve ser gradativo”, explica o diretor-superintendente do Sebrae-PR, Allan Marcelo Costa.

Os irmãos Engelhardt con­tam que foi assim que as coisas aconteceram com os negócios da família. “Nosso pai conduziu a passagem dos negócios do nosso avô para nós. A atuação dele na empresa atualmente se limita a nos ajudar nas principais decisões, mas quem administra a padaria somos eu e meu irmão”, explica Andrea. Para que as coisas fluíssem ordenadamente, os dois se dividiram à frente da padaria de acordo com suas aptidões. Eduardo sempre esteve mais ligado à produção e Andrea, à administração.

Mecanismos legais

Com o passar das gerações, é possível também implementar o funcionamento de órgãos de gestão, como um conselho de administração para a empresa e um conselho de família. “Em uma terceira geração, são muitos sócios e os rendimentos podem não ser suficientes para todos eles. É preciso regulamentar as atribuições de cada um e os rendimentos dos ad­ministradores”, detalha Perin. Para isso, a empresa pode adotar um código de governança, que normatiza como deve ser a remuneração, quais poderes têm o administrador e como se dá a divisão societária.

Os familiares também podem pensar em contratar um administrador externo. “Com o código de governança em vigor, os familiares não precisam temer que alguém de fora passe a gerenciar o empreendimento. Se a melhor opção está no mercado e não na família, esta é a melhor decisão a se tomar”, afirma o superintendente do Sebrae, Allan Marcelo Costa.

 

Receita

Confira o que é possível fazer para aumentar as chances de êxito no processo de sucessão de uma empresa familiar:

• Planeje com antecedência a sucessão

Uma hora é preciso passar o negócio adiante. Melhor que isso seja pensado com antecedência que acontecer diante de uma enfermidade ou imprevisto. O ideal é estipular um prazo como meta para a aposentadoria e, até lá, treinar o sucessor.

• Estabeleça regras de funcionamento dos negócios

Com o passar das gerações, a quantidade de sócios tende a aumentar. Quanto mais sócios, mais opiniões divergentes. Uma boa forma de proteger o patrimônio e a saúde empresarial dos negócios é estabelecer um acordo de sócios que prevê as atribuições de cada sócio diante da empresa.

• Prepare o sucessor adequadamente

Uma vez identificado aquele sucessor com mais vontade e aptidões para administrar a empresa da família, é recomendável que esta pessoa tenha experiências profissionais em outras empresas para adquirir rodagem. É fundamental que o sucessor também passe por uma série de setores dentro da empresa da família, para conhecer todos os processos realizados.

• Considere a possibilidade de gestores externos

Nem sempre o melhor gestor é um dos herdeiros do fundador. Caso não exista ninguém na família interessado ou preparado o suficiente para liderar o empreendimento, é recomendável recorrer ao mercado para garimpar um bom administrador.